Entscheider:Inside · Folge #46
Sebastian Hirsch
CEO · GRENKE AG
„Familien sind am stärksten, wenn sie angegriffen werden."
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CEO · GRENKE AG
„Familien sind am stärksten, wenn sie angegriffen werden."
Zum LinkedIn-Beitrag dieser FolgeIm Herbst 2004 fängt Sebastian Hirsch als Treasury-Mitarbeiter bei einem Leasingunternehmen in Baden-Baden an. Gut fünf Jahre später ist er Vorstand der konzerneigenen Bank, heute führt er die börsennotierte GRENKE AG als CEO – über 2.000 Mitarbeitende, 31 Länder, mehr als drei Milliarden Euro Neugeschäft im Jahr. Im Gespräch mit Bastian Lopez Estrada erzählt er, wie sich ein Dienstagvormittag im Herbst 2020 anfühlt, an dem mitten in einer Vorstandssitzung ein 60-seitiger Shortseller-Bericht veröffentlicht wird und der Aktienkurs abstürzt – und warum man in genau diesem Moment eben nicht sofort vor die Presse treten kann. Er spricht darüber, was der Angriff mit der Kultur des Familienunternehmens gemacht hat, wie schwer es war, aus der erfolgreichen Verteidigung wieder in den Angriffsmodus zu schalten, und was es mit einem Menschen macht, nach 20 Jahren im selben Unternehmen an dessen Spitze zu stehen. Dazu: warum niemand morgens aufwacht und sich einen Leasingvertrag wünscht, wieso der Aktienkurs unter Buchwert liegt, obwohl die Zahlen wachsen – und weshalb Hirsch glaubt, dass Unternehmen bei KI radikaler denken müssen.
„Der wichtigste Schritt in der Zeit war eigentlich zu verstehen, dass nicht wir als Menschen angegriffen werden, sondern ein Unternehmen."
— Sebastian Hirsch
Der Angriff kam ohne Vorwarnung, mitten in eine Sitzung von Vorstand und Teilen des Aufsichtsrats hinein. „Wir waren unvorbereitet, ehrlicherweise typischer Mittelstand." Ein erfolgreiches, familiengeführtes Unternehmen, das Kommunikation immer als Mittel zum Zweck betrieben hatte und sich nie selbst inszenieren wollte – genau das wurde zur Achillesferse, presseseitig wie in den Investor Relations. Der Bericht hatte 60 Seiten: „Da war dann auch viel drin, was wahr war, viel drin, was nicht wahr war und noch einiges, was dazwischen lag." Der Kurs rauschte ab, und die schwerste Übung folgte sofort: nichts sagen. Task Force gründen, analysieren, juristisch absichern. „Am liebsten möchte man sofort vors Mikro, aber es geht nicht." Diese Stunden und ein, zwei Tage des Sammelns und Sortierens auszuhalten, hält Hirsch rückblickend für den härtesten Teil – von außen kaum nachvollziehbar. Der wichtigste innere Schritt war die Trennung von Person und Unternehmen: Angegriffen wurde eine Firma, und am Ende ging es um Geld. Nur heißt es eben Attacke – „und Attacke fühlt sich dann sehr schnell persönlich an."
Ob das ein Kulturwandel war? „Jein." Im Zeitraffer betrachtet nennt Hirsch es eine beschleunigte Evolution: stärkere Governance, kritische Fragen zur Profitabilität einzelner Länder, regulatorische Erfüllung bis ins kleinste Detail, dazu die Wechsel im Vorstand und der Rückzug des Gründers aus dem Aufsichtsrat. „Ich glaube, wir wären früher oder später in dieses oder ein ähnliches Bild gekommen. Das hätte vielleicht zwei, drei Jahre länger gedauert." Dass beim schnellen Wachstum Dinge liegen bleiben, sei normal – man holt sie danach nach. Gleichzeitig war es das Gegenteil von Change: Eine der größten Stärken des Unternehmens wurde nicht nur auf die Probe gestellt, sie hat sich bewiesen. „Es rückt alles zusammen, der gesamte Laden, die gesamte Mannschaft stand zusammen, da passte kein Blatt Papier dazwischen." Erschwerend kam das mediale Umfeld dazu: kurz nach Wirecard, kurz vor Greensill, mit einem Vergleich, der dem Unternehmen aufgezwungen wurde – und einem Regulator, der selbst unter enormem politischem Druck stand.
Verteidigen konnte das Unternehmen. Schwieriger war danach, wieder nach vorne zu spielen. Nach dem Testat 2021 und der überstandenen Sonderprüfung musste GRENKE zurück ins aktive Neugeschäft und zurück an den Kapitalmarkt in die Refinanzierung. „Wir können uns verteidigen, das ist gut zu wissen, aber am Ende müssen wir auch wieder nach vorn spielen." Geholfen hat dabei die internationale Breite: Die Wucht der Attacke war in Deutschland am stärksten zu spüren, wo größere Händler das Thema in ihrer Compliance adressierten – je weiter weg vom Heimatmarkt, desto geringer die Rolle und desto stärker der Rebound. Aus pandemiebedingt 1,6 Milliarden Euro Neugeschäft wurde das interne Ziel von drei Milliarden, das 2024 erreicht wurde. Heute steht die nächste Etappe: rund fünf Prozent Return on Equity sind Hirsch zu wenig, der Anspruch sind zehn Prozent bis 2030 – nachhaltig, nicht einmalig. Dass die Aktie unter Buchwert notiert, obwohl die Zahlen wachsen, nennt er „verstörend" – und trotzdem nachvollziehbar, solange die Kapitalrendite nicht liefert. „Dann wird das Vertrauen zurückkommen."
Auf die Rolle vorbereiten könne einen niemand, sagt Hirsch – es brauche Instinkt und Intuition, und vor allem: authentisch bleiben. „Wenn ich nicht mehr ich bin, dann wird's schwierig." Gerade nach zwei Jahrzehnten im selben Haus, in dem viele Kolleginnen und Kollegen noch länger dabei sind als er. Gleichzeitig gilt der einfache Satz, der im Alltag alles andere als trivial ist: Everything you do is symbolic. Sein Beispiel ist die Betriebsfußballmannschaft. Geht der CEO noch ins Training? Bei GRENKE ja – gleiches Trikot, danach ein Bier in der Kabine, „da ist keiner CEO, in der Kabine sind alle gleich". Aber beides wäre ein Signal: hingehen und nicht mehr hingehen. „Man sollte sich da aber nicht zu sehr verkopfen. Am Ende ein bisschen aufs Herz hören, darf man als CEO auch haben." Dass man sich verändert, gesteht er sich zu: härter mit sich selbst, und in der Wahrnehmung anderer manchmal hart oder unfair. „Man kann nicht everybody's darling sein als CEO, das funktioniert nicht." Einsam fühlt er sich nicht – der Vergleich, den er zieht, ist der Elfmeterpunkt: „Ich habe mich nie einsam am Elfmeter gefühlt. Wenn man sich da einsam fühlt, ist man falsch an der Stelle." Was es braucht, sind Sparringspartner: der Aufsichtsratsvorsitzende, Wegbegleiter, sein Doktorvater, der Gründer – und einmal pro Woche Rennrad oder Fußball, um komplett abzuschalten.
Ein Lebenslauf mit einem einzigen Arbeitgeber ist selten geworden, und Hirsch dreht das Bild um: „Ich habe bei GRENKE selten etwas länger als drei Jahre gemacht." Der Posten als CEO ist der, den er am längsten innehat. 2004 Einstieg im Treasury, nah an der Liquiditätsquelle und mit früher eigener Verantwortung; anderthalb Jahre später Aufbau und Teamleitung Controlling; 2008 die Entscheidung, mitten in der Finanzkrise eine Bank zu kaufen, und der Wechsel in deren Vorstand – „eine ganz andere Welt". Dass es so schnell ging, führt er auf eine gute, kompakte Grundausbildung zurück, auf Glück, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, und auf Vorgesetzte, die – wie Trainer im Fußball – Verantwortung übergeben. Warum er geblieben ist: „Am Ende ist es ein bisschen mein Wesen. Loyalität ist, glaube ich, ein wichtiges Gut." Und irgendwann entstehe daraus auch Verpflichtung. Auf die Frage, was nach dem CEO-Amt noch kommt, antwortet er, dass seine Etappen nie an Ämtern hingen, sondern an Phasen, die das Unternehmen geprägt haben – Wachstum mit dem Gründer, Shortseller und Pandemie, Konsolidierung und Investitionen in Digitalisierung, Compliance und Governance. Die nächste Etappe: die Defensivphase endgültig abschütteln.
Sebastian Hirsch ist Vorstandsvorsitzender der GRENKE AG mit Sitz in Baden-Baden. Aufgewachsen in Cottbus, absolvierte er ein wirtschaftswissenschaftliches Studium im dualen Modell bei der Dresdner Bank und kam im November 2004 als Mitarbeiter im Treasury zu GRENKE. Nach anderthalb Jahren wechselte er ins Controlling, das er als Teamleiter mit aufbaute. 2009 übernahm GRENKE mitten in der Finanzkrise die in Hamburg ansässige Hesse Newman Bank und führte sie als GRENKE BANK AG weiter – Hirsch wechselte in deren Vorstand. Später verantwortete er das Finanzressort der GRENKE AG und war während der Shortseller-Attacke 2020 faktisch als CFO tätig, bevor er an die Spitze des Unternehmens rückte. GRENKE wurde 1978 von Wolfgang Grenke gegründet, der die Marktlücke erkannte, auch kleine Investitionsbeträge über Leasing zu finanzieren; seit dem Börsengang im Jahr 2000 ist das Unternehmen im SDAX notiert und seither durchgehend profitabel und dividendenzahlend. Heute ist der Finanzdienstleister in 31 Ländern aktiv, arbeitet mit über 35.000 Fachhandelspartnern zusammen, betreut mehr als eine Million laufende Verträge bei rund 600.000 Kunden und kauft für über drei Milliarden Euro pro Jahr Leasingobjekte – vom Notebook über den Reinigungsroboter bis zur Photovoltaikanlage – ausschließlich im B2B-Geschäft.