Entscheider:Inside · Folge #50
Michael Marhofer
Co-CEO · ifm group
„Wenn wir gegen die Chinesen bestehen wollen, müssen wir sie in China schlagen."
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Co-CEO · ifm group
„Wenn wir gegen die Chinesen bestehen wollen, müssen wir sie in China schlagen."
Zum LinkedIn-Beitrag dieser FolgeEigentlich wollte er nie ins Familienunternehmen. Michael Marhofer hatte sich mit 21 parallel zum Studium selbstständig gemacht, seine eigene Firma wuchs – und dann stand da dieses Unternehmen, das seit 1969 auf einen Nachfolger wartete. Mit 26, 27 hat er das begriffen, seine Firma verkauft und ist eingestiegen. Am 31. Dezember 2000 hat sein Vater das Büro geräumt, am 1. Januar 2001 hat Michael Marhofer mit 32 übernommen – gemeinsam mit Martin Buck, dem Sohn des Mitgründers. Damals: 13 Länder, 250 Millionen Euro Umsatz. Heute: über 9.000 Mitarbeitende, eigene Gesellschaften in rund 50 Ländern und knapp 1,7 Milliarden Euro Umsatz.
Im Gespräch mit Bastian Lopez Estrada erzählt er, warum die Konsequenz beim Generationswechsel entscheidend war, warum bei ifm unter sechs Prozent Wachstum Krisenstimmung herrscht und wie eine Doppelspitze funktioniert, die 700 Kilometer auseinandersitzt. Es geht um die Anteilsübertragung in Familienstiftungen, den Einstieg von KKR und den geplanten Börsengang in den MDAX, um ein neues Werk in China und die Frage, warum der Deutschland-Anteil am Umsatz von 40 auf 13 Prozent gefallen ist.
Und es geht sehr offen um Politik, Bürokratie und den Wirtschaftsstandort Deutschland – bis hin zu dem Tag, den er sich schon in den Kalender geschrieben hat: den 30. April 2032.
„Ich nehme meinen Karton, verlasse mein Büro – und ich komme auch nicht wieder."
— Michael Marhofer
Michael Marhofer wollte ursprünglich gar nicht ins Familienunternehmen – er hatte sich mit 21 parallel zum Studium selbstständig gemacht und eine eigene Firma aufgebaut. Erst mit Mitte zwanzig kam die Erkenntnis: „Auf der einen Seite willst du Unternehmer sein, du bist schon Unternehmer – und auf der anderen Seite steht ein Familienunternehmen, das auf einen Nachfolger wartet." Er verkaufte sein Unternehmen und stieg ein, vier Jahre lang durch verschiedene Stationen, vor allem im Produktmanagement und nah am Vertrieb. Entscheidend war die Vereinbarung mit den Senioren: fünf Jahre Übergangsfrist, danach zwei Alternativen. Entweder der Junior übernimmt nicht – dann geht er. Oder er übernimmt – dann geht der Senior. „Am 31.12.2000 hat er sein Büro geräumt. Also er ist nicht einfach nur gegangen, er hat sein Büro geräumt." Marhofer zog am 1. Januar bewusst in ein anderes Büro. Der Grund ist nüchtern: Wenn der Senior weiter im Haus sitzt, laufen die Mitarbeiter bei Entscheidungen an der Tür des Juniors vorbei. Und er zollt den Gründern ausdrücklich Respekt – „wenn man mit 63 diesen Schritt geht und einem 32-Jährigen so eine Verantwortung überträgt, dann ist da viel Vertrauen hinter". Sein Weg im Amt war dann bewusst unspektakulär: nichts umkrempeln, die Philosophie und „die Seele des Unternehmens" nicht anfassen, behutsam weiterentwickeln. „Diese Eitelkeit habe ich nie besessen."
Bei ifm ist Wachstum keine Zielvorgabe, sondern Grundstimmung: „Wenn wir weniger als sechs Prozent Wachstum hatten pro Jahr, dann ist bei uns Krisenstimmung – und das merkst du in jeder Besprechung." Im Schnitt lag das Unternehmen bei mindestens zehn Prozent, abgesehen von 2009, 2020 und 2024. Gesucht wird das Wachstum überall: neue Länder, neue Produkte, neue Industrien. Aus einem reinen Sensorikhersteller ist über die Jahre ein Vollsortimenter für die Automatisierungstechnik geworden – Steuerungen für Maschinen und mobile Arbeitsmaschinen, Verbindungstechnik, Bussysteme, Software bis in die Cloud und inzwischen KI-Lösungen zur Auswertung der Sensordaten. Interessant ist, worauf das Unternehmen dabei traditionell nicht geschaut hat: „Ob wir Gewinne machen oder nicht, interessiert die Leute viel weniger. Das ist natürlich notwendig, um zu wachsen – aber da guckte früher kaum einer drauf." Genau diese Kennzahlenlücke ist heute die Baustelle. Eine feste Zielzahl haben sich die beiden Co-CEOs am Anfang bewusst nicht gesetzt – „das wäre auch eine Überforderung von einem selbst gewesen". Eine gibt es allerdings doch: zweieinhalb Milliarden Euro Umsatz, wenn sie in Rente gehen.
Sechs bis sieben Jahre hat die Familie über die nächste Nachfolge diskutiert – mit einem klaren Endziel: ifm soll an die Börse. Schritt eins war die Übertragung der Anteile in Familienstiftungen. Der Grund ist unsentimental: Von den erwachsenen Kindern wird absehbar keines in die operative Führung eintreten, und „wir wollen das Unternehmen nicht damit belasten, dass Menschen in die Führung eingreifen, die es nicht wollen oder nicht können". Die Stiftung wird von einem Vorstand geführt, der die Familie im Aufsichtsrat vertritt – Professionalisierung statt Erbfolge. Schritt zwei ist der Einstieg von KKR als Minderheitsgesellschafter im Mai 2025. Marhofer beschreibt den Nutzen ungewöhnlich offen: Reporting und Compliance auf Top-Niveau, und „vor allen Dingen glaubt die Börse einem, dass man all diese Themen zu 100 Prozent im Griff hat". Vor allem aber sitzt KKR „positiv im Nacken" bei Kennzahlen, die im Familienunternehmen vernachlässigt wurden – Ergebnis, Return on Invested Capital. Denn für einen Börsengang reichen 12 bis 13 Prozent EBITDA nicht, es müssen 18 bis 20 Prozent sein. „Diese Härte zu besitzen, sich selbst nicht über den Tisch zu ziehen" – dafür sorgt der Partner. Schritt drei: die Umstellung der Rechnungslegung, Formalien voraussichtlich 2028 abgeschlossen, Börsengang danach – eher Frankfurt, direkt in den MDAX, dafür braucht es ein Emissionsvolumen von rund 1,2 bis 1,5 Milliarden Euro. Die häufigste Rückfrage aus der Belegschaft war übrigens: „Wann können wir denn Aktien kaufen?"
Der Deutschland-Anteil am Umsatz lag bei Marhofers Amtsantritt bei fast 40 Prozent, heute sind es 13. Nicht, weil Deutschland geschrumpft wäre, sondern weil Nordamerika, Südamerika, Osteuropa und Asien deutlich stärker gewachsen sind. In Deutschland investiert ifm im Wesentlichen in Ersatz, Personal wird hier gehalten, aber nicht mehr aufgebaut – das Wachstum an Mitarbeitenden passiert dort, wo die Kunden sind: Werke in Rumänien, Polen, Singapur, den USA. Und jetzt in China, wo ifm seit über 20 Jahren mit Vertrieb, Support und Logistik präsent ist, aber erst rund neun Prozent des Umsatzes macht. Der Grund für das eigene Werk ist strategisch: „Wenn wir in der Welt gegen die Chinesen bestehen wollen, dann müssen wir sie in China schlagen – mit unseren Produkten, unseren Kosten und unseren Leistungen." Künftig werden dort Produkte für den chinesischen Markt entwickelt und gefertigt, mit chinesischen Komponenten und Entwicklungsmethoden, auf ifm-Qualitätsniveau, aber einfacher – weil sie nur chinesische Zertifikate brauchen statt der Zulassungen für 50 Länder. Dahinter steht eine nüchterne Beobachtung: Die Märkte driften durch Abschottung technologisch auseinander, „das kann man nicht mehr einfach so überbrücken". Investiert wird trotzdem parallel in Asien, Europa und Amerika – „weil ich nicht von China abhängig sein will".
Auf die Frage nach Hoffnung für den Wirtschaftsstandort antwortet Marhofer ohne Umschweife: im Moment nicht. „Uns geht es noch viel zu gut, als dass wir auch die Politik davon überzeugen, dass einschneidende Maßnahmen notwendig sind." Sein Hauptthema ist nicht die Steuerlast, sondern Bürokratie und fehlende Digitalisierung – eine Grundbuchumschreibung dauert neun bis zwölf Monate, ein vollständig digitalisierbarer Prozess. „Wenn man mir sagt, das sind zu wenig Mitarbeiter, muss ich mir doch einfallen lassen, wie ich die gleiche Arbeit mit weniger Mitarbeitern leisten kann." Das koste nichts, spare sogar – „kümmert sich nur keiner drum". Dazu: den Subventionsdschungel abschaffen und das Geld nutzen, um die Steuern in der Summe zu senken. Was er der Politik vorwirft, ist vor allem fehlende Zielklarheit. Er zitiert Helmut Schmidt: Die erste Garde wollte etwas fürs Land tun, heute gibt es den Berufsweg Politiker, „denen geht es darum, dass sie wiedergewählt werden" – und Politik werde zur Aneinanderreihung von Kompromissen, „wo keiner mehr versteht, warum wir das eigentlich machen". Sein Gegenmodell ist das, was er im Unternehmen macht: klares Ziel, klar kommunizieren wofür, und dann monatlich, quartalsweise, jährlich berichten, wie man vorankommt. „Es ist nicht damit getan, ein Gesetz zu machen. Ich kann auch nicht einfach eine PowerPoint an die Wand werfen und sagen: so, jetzt ist fertig." Dass man den Menschen dabei mehr zutrauen kann, hält er für erwiesen – beim eigenen Effizienzprogramm habe man klar gesagt, was es bedeutet, „und die arbeiten mit".
Michael Marhofer ist Co-CEO der ifm group mit Sitz in Essen. Er ist der Sohn von Gerd Marhofer, der das Unternehmen 1969 gemeinsam mit dem Elektroingenieur Robert Buck gründete – aus der Entwicklung und Vermarktung berührungsloser Sensoren heraus. Marhofer machte sich mit 21 parallel zum Studium selbstständig, verkaufte sein eigenes Unternehmen Mitte der 1990er-Jahre und stieg bei ifm ein, wo er rund vier Jahre lang verschiedene Stationen vor allem im Produktmanagement durchlief.
Zum 1. Januar 2001 übernahm er mit 32 Jahren gemeinsam mit Martin Buck, dem Sohn des Mitgründers, die Führung – eine Doppelspitze, die bis heute besteht: Marhofer verantwortet von Essen aus Vertrieb, Produkt und Marketing sowie die kaufmännischen Themen, Martin Buck vom Standort Tettnang am Bodensee aus Entwicklung und Produktion. Dazu kommen drei externe Vorstandsmitglieder für Technik, Operations und Finanzen.
Aus dem Sensorikhersteller ist unter ihrer Führung ein Anbieter für die gesamte Automatisierungstechnik geworden – Sensorik, Steuerungen, Verbindungs- und Bustechnik, Software bis in die Cloud und KI-basierte Lösungen. ifm beschäftigt heute über 9.000 Mitarbeitende, ist mit eigenen Gesellschaften in rund 50 Ländern vertreten, betreibt Werke unter anderem in Deutschland, Rumänien, Polen, Singapur und den USA und erwartet für das laufende Jahr knapp 1,7 Milliarden Euro Umsatz. Im Mai 2025 gab das Unternehmen eine strategische Partnerschaft mit dem Investor KKR bekannt, der sich als Minderheitsgesellschafter beteiligt; die Gründerfamilien behalten die Mehrheit. Mittelfristiges Ziel ist ein Börsengang. Marhofer hat seinen letzten Arbeitstag bereits terminiert: den 30. April 2032.