Entscheider:Inside · Folge #48
Jörg Steins
CEO · Eberspächer Gruppe
„Wir müssen raus aus der Komfortzone."
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CEO · Eberspächer Gruppe
„Wir müssen raus aus der Komfortzone."
Zum LinkedIn-Beitrag dieser FolgeZwei Wochen im Monat ist er unterwegs, irgendwo zwischen Esslingen, China und Nordamerika – und genau das hält Jörg Steins für einen Teil des Jobs: „Gerade in unruhigen Zeiten ist es sehr wichtig, dass man als CEO auch greifbar ist." Steins führt die Eberspächer Gruppe, einen der großen deutschen Automobilzulieferer: 160 Jahre alt, rund 10.000 Mitarbeitende, Standorte in über 30 Ländern – und der erste externe CEO an der Spitze dieses Familienunternehmens.
Im Gespräch mit Bastian Lopez Estrada erzählt er, welches Unternehmen er vorgefunden hat, was ihm dort gefehlt hat und wie man 10.000 Menschen in eine Richtung bewegt, ohne die DNA zu verlieren. Er spricht offen darüber, wie schnell chinesische Hersteller die Technologieführerschaft in der Elektromobilität übernommen haben, warum das in Deutschland zwar verstanden, aber nicht offen genug ausgesprochen wird, und weshalb er trotzdem nicht in Schwarzmalerei verfällt.
Dazu: warum es nicht der eine Antrieb sein wird, sondern noch lange alle parallel; was KI bei Eberspächer heute schon konkret verändert – von der Angebotskalkulation bis zur Schweißnahtprüfung; warum Bürokratieabbau nicht nur eine Forderung an die Politik ist; und was er sich freitags eine halbe Stunde lang selbst fragt.
„Veränderung ist eigentlich Teil der DNA von Eberspächer."
— Jörg Steins
Eberspächer ist ein Familienunternehmen mit Gesicht – und Steins der erste Externe in der Topunternehmensleitung. Sein Rezept für die ersten Monate war nicht das Programm, sondern die Haltung: „Ich kann ja nicht da reinkommen und auf einmal sagen, ich weiß das alles besser als die 10.000 Leute hier. Dann wäre ich mit Sicherheit nicht akzeptiert und wäre auch schneller wieder raus, als ich reingekommen bin." Also erst einmal sehr viel aktiv zuhören – und Entscheidungen der Vergangenheit nicht sofort bewerten, denn es gab immer Gründe, weshalb man sie damals so getroffen hat. Was er vorfand: eine Belegschaft, die weltweit die Extrameile geht und sichtbar stolz auf das Unternehmen ist – „ein Riesenasset, auf dem kann man aufbauen". Was fehlte: Orientierung. Wo geht es hin, wofür steht Eberspächer in sechs, in zehn, in fünfzehn Jahren, wie gehen wir mit der Elektromobilität um? Diesen Nordstern hat er nicht verkündet, sondern gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt. Und die Tradition? Segen, solange sie Halt gibt und die Gesellschafter zum Unternehmen stehen. Fluch in dem Moment, „wenn man meint, Veränderung ausblenden zu müssen und immer an dem festhält, was vor 10, 20, 30 Jahren gut war".
Die eigentliche Überraschung der letzten Jahre war für Steins nicht Tesla, sondern das Tempo in China. Während der Pandemiejahre habe man kaum mitbekommen, was dort passiert – „man war dann doch sehr überrascht, als die Grenzen wieder aufgegangen sind". Sein Befund ist unmissverständlich: „Die Zeiten des reinen Kopierens sind lange vorbei. In der Elektromobilität sind die chinesischen OEMs schon auch innovativ führend." Und es bleibt nicht beim Antriebsstrang – autonomes Fahren ist in Shanghai und anderen Großstädten längst Alltag. Der Grund liegt für ihn im konsequenten Fokus: Die chinesischen Hersteller haben Geld und Manpower bewusst in eine Technologie investiert, statt zu versuchen, beim Verbrenner aufzuholen, wo die westlichen OEMs technologisch weiter führend sind. Haben das in Deutschland alle begriffen? „Die relevanten Leute haben es begriffen, aber ich glaube, es wird nach wie vor nicht offen genug ausgesprochen." Dahinter steckt für ihn ein Mindset-Thema: „Wir wollen immer noch nicht so aus der Komfortzone raus." Zu spät sei es trotzdem nicht – „wir müssen einfach mal aufhören zu jammern, sondern wirklich nach vorne schauen, unseren Job machen und uns auf das fokussieren, was wir wirklich selber beeinflussen können".
Verbrenner, Hybrid, Range Extender, Batterieelektrik – für viele Jahre wird es den Mix geben, im Pkw wie im Lkw. Die Zahl der Verbrenner nimmt tendenziell ab, in manchen Märkten langsamer als in Europa, aber sie nimmt ab. Dass die Umstellung nicht so schnell funktioniert hat wie vor Jahren gedacht, führt Steins in Deutschland vor allem auf einen Bruch zurück: Man habe die Förderung praktisch über Nacht herausgenommen – „für die damalige Generation an Elektromobilität war das ein Super-GAU". Beim europäischen Verbrenner-Aus hält er die Richtung für gesetzt, das Tempo aber für zu ambitioniert gewählt; mit etlichen Ausnahmen rechnet er ohnehin. Nebenbei räumt er mit einem Dauerbrenner der Debatte auf: Auch die hocheffizienten Verbrenner von heute seien erst durch Regulatorik entstanden. Und die vielzitierte Reichweitendiskussion hält er in weiten Teilen für erledigt – „die Reichweiten reichen total aus, die man heute schon hat". Der eigentliche Hebel sei der Preis, gerade an der Ladesäule. Für Eberspächer heißt das: in allen Antriebssträngen aufgestellt sein – sauberere Verbrenner auf der Abgasseite, Thermomanagement und Klimasysteme inklusive eigener Elektronik, Batteriegehäuse für rein elektrische Fahrzeuge, dazu Wasserstoffgenerierung als bewusst kleine Nische.
Auf die Frage, warum ein deutsches Premiummodell fast sechsstellig kostet und ein vergleichbares chinesisches unter 50.000 Euro, antwortet Steins nicht mit den Lohnkosten. „Zu teuer ist vielleicht hinterher das Resultat davon. Ich glaube, dass wir teilweise zu komplex sind." Die deutsche Neigung zur Ingenieurskunst sei gut, aber es werde zu viel hineingelegt, „um die letzten fünf, sechs, sieben Prozent irgendwo rauszukitzeln" – ein bisschen Vereinfachung würde allen helfen. Dass die Produktionskosten in Deutschland zu hoch sind, bestreitet er nicht, verweist aber darauf, dass diese Entwicklung seit Jahren läuft und nicht erst seit dem letzten Halbjahr: „Wir haben sehr komfortabel gelebt und uns auch ein bisschen auf dem ausgeruht, was wir erreicht haben." Was er in anderen Märkten sieht und hier vermisst: Offenheit für Innovation, Neugier, Bereitschaft zum Risiko, eine spürbare Dynamik bei den handelnden Personen. Und der Bürokratieabbau ist für ihn ausdrücklich keine reine Politik-Hausaufgabe: „Gerade deutsche Unternehmen neigen auch etwas zum Bürokratismus – da muss man sich vielleicht auch mal an die eigene Nase fassen." Wachstum sieht er derzeit in Südamerika, Nordafrika und Indien; Westeuropa bleibt eher flat, und produziert wird dort, wo der Markt ist – „local for local", schon weil Abgassysteme zu groß und zu schwer sind, um sie um die Welt zu fahren.
Eberspächer hat eine KI-Strategie, und sie beginnt bei den Menschen: Von rund 10.000 Mitarbeitenden sind bereits über 4.000 bis 5.000 geschult, ein internes Programm bringt weltweit Leute vor Ort in die Lage, Ideen aufzugreifen und selbst kleine Bots zu bauen, dazu Hackathons und Formate, die Spaß machen sollen. Daneben laufen Leuchtturmprojekte mit hartem Effekt auf Profitabilität und Effizienz: In der Angebotskalkulation sind Bearbeitungszeiten von drei Wochen auf zwei Tage gefallen, in der Qualitätssicherung beurteilt visuelle KI Schweißnähte und drückt die Ausschussrate – „was wir dann sofort in der Profit and Loss sehen". Aktiven Stellenabbau schließt er aus, verschweigt aber nicht, dass Positionen bei Altersfluktuation nicht überall nachbesetzt werden. Für die junge Generation sieht er trotzdem mehr Chancen als Risiken – der repetitive „bürokratische Dreikampf" verschwinde, neue Jobs entstünden. Der zweite Hebel ist Führung: Eberspächer war stark im Silodenken verhaftet, Abgas sprach nicht mit Standheizung, Standheizung nicht mit Elektronik. Das aufzubrechen war ein Leadership-Thema – und hat bei der Einführung automatischer Logistiksysteme über ein Jahr Zeit gespart. Steins hält sich dabei selbst für ersetzbar: „Der CEO ist der Superhero und kann den Job besser machen als jeder Einzelne von seinen Leuten – ist ja völliger Quatsch." Es braucht Multiplikatoren, allen voran die Werkleiter, ein wöchentliches 60-Sekunden-Video von unterwegs, und die Bereitschaft, toxische Leistungsträger aus dem Team zu nehmen. Und freitags eine halbe Stunde Selbstreflexion – mit der Frage, wo er diese Woche nicht gut reagiert hat. „Dann kann schon mal passieren, dass jemand einen Anruf von mir bekommt, wo ich mich entschuldige."
Jörg Steins ist CEO der Eberspächer Gruppe mit Sitz in Esslingen am Neckar und zugleich CEO der Division Purem by Eberspächer. Er ist seit rund 27 Jahren in der Automobilzulieferindustrie unterwegs und hatte dort über viele Jahre Verantwortung auf C-Level, unter anderem als Chief Operating Officer und als Chief Executive Officer, bevor er 2024 zu Eberspächer kam – zunächst mit Verantwortung für die Divisions Climate Control Systems und Automotive Controls, seit Anfang 2025 an der Spitze der gesamten Gruppe. Er ist der erste externe CEO in der Topunternehmensleitung des Familienunternehmens; Martin Peters verantwortet als geschäftsführender Gesellschafter Strategie und Kommunikation.
Eberspächer wurde 1865 von Jakob Eberspächer als Flaschnerbetrieb in Esslingen gegründet und feierte 2025 sein 160-jähriges Bestehen. Aus dem Handwerksbetrieb wurde zunächst ein Spezialist für Hallen- und Bahnhofsverglasungen – ins Automobilgeschäft kam das Unternehmen erst in den 1930er-Jahren über Schalldämpfer und Fahrzeugheizungen.
Heute beschäftigt die Gruppe rund 10.000 Mitarbeitende an etwa 80 Standorten in über 30 Ländern und gliedert sich in die Bereiche Abgastechnik (Purem by Eberspächer), Climate Control Systems und Automotive Controls; dazu kommen Aktivitäten in der Wasserstoffgenerierung und bei Batteriesystemen. Die Produkte stecken in Pkw und Lkw ebenso wie in Krankenwagen, Wohnmobilen und den Vorfeldbussen am Flughafen.